Efeito Dunning-Kruger: o colega que quebra a confiança ao se apropriar de ideias no trabalho

Em muitas empresas, um certo “tipo de sucesso” provoca uma indignação silenciosa, corrói a confiança e, no fim, termina em pedidos de demissão - sem que a alta liderança perceba.

Quem contribui com boas ideias no trabalho espera, ao menos, um nível mínimo de reconhecimento justo. Quando ocorre o contrário - e um colega passa a receber aplausos repetidamente - não é só o clima que piora: muitas vezes, a própria estabilidade emocional de quem foi deixado de lado começa a desmoronar. Especialistas de Harvard alertam que, por trás dessa “pequena falta de esportividade”, pode estar um dos comportamentos mais nocivos para qualquer organização.

Quando outras pessoas fazem carreira com as suas ideias

A situação é comum: duas pessoas trabalham juntas em um projeto, trocam sugestões, desenvolvem conceitos. Só que, nas reuniões, quem apresenta é apenas uma delas - e expõe propostas e resultados como se tudo tivesse saído exclusivamente da própria cabeça. A outra fica ao lado, força um sorriso e pensa: “Era mesmo o meu conceito que ele acabou de apresentar e pelo qual está sendo elogiado?”.

Foi exatamente esse tipo de dinâmica que aconteceu em uma equipe de marketing descrita na história original. A funcionária colocou tempo, energia e conhecimento técnico. Já o colega se posicionava nas reuniões como o “cérebro” por trás do trabalho. No início, ela ainda acreditava que ele citaria sua participação mais adiante. Mas ele passou a aceitar elogios do chefe sem mencionar o nome dela sequer uma vez.

“Quando alguém se apropria continuamente do trabalho de outra pessoa, atinge diretamente a saúde mental e a motivação de quem foi prejudicado.”

O resultado vem em cascata: irritação, noites sem dormir, conversas com amigos que giram apenas em torno do assunto, e um trabalho que, de repente, começa a fazer mal. No final, ela decide encerrar o ciclo e pede demissão - não por falta de interesse no cargo, mas para proteger a própria saúde mental.

Por que esse comportamento destrói a colaboração

Para especialistas de Harvard, esse tipo de postura está entre os maiores freios à cooperação. Quando alguém apaga a contribuição dos outros, transmite vários sinais tóxicos ao mesmo tempo:

• Falta de confiabilidade: colegas nunca sabem se serão citados de forma justa.
• Dúvida sobre a competência: quem precisa do esforço alheio para brilhar aparenta ter pouca confiança no próprio desempenho.
• Quebra das regras de justiça: a sensação de injustiça gera raiva - e a raiva consome a confiança.

Em equipes, confiança funciona como um contrato silencioso: “Eu vou dar o meu melhor e você vai lidar com isso de forma justa”. Quando esse acordo é violado, as pessoas se retraem, começam a reter informações ou simplesmente procuram outro empregador.

Identificando “quebradores de confiança” nas equipes

Nem sempre esse perfil aparece de imediato. Em geral, são pessoas charmosas e articuladas, que se vendem como “quem resolve” ou “o motor” do time. Por trás da fachada, porém, o foco principal costuma ser outro: aumentar o próprio status.

Sinais típicos no dia a dia

• Em reuniões, falam de maneira desproporcional sobre as supostas contribuições pessoais.
• Citam outros membros da equipe apenas de passagem - ou não citam.
• Adoram se apoiar em jargões e buzzwords, mas entregam pouca substância.
• Pegam ideias prontas, mudam a embalagem e anunciam como um “avanço” próprio.
• Para o público externo, dizem que “tocaram sozinhos” projetos em que várias pessoas participaram.

Quem trabalha com gente assim, com o tempo, sente um incômodo discreto. Nem sempre dá para explicar com precisão por que a confiança não se estabelece - mas a intuição começa a soar como alerta.

“Um traço frequente dessas personalidades: elas falam com uma competência surpreendente sobre assuntos nos quais, na prática, têm pouca experiência.”

O que o efeito Dunning-Kruger tem a ver com isso

A psicologia descreve um mecanismo conhecido: pessoas com baixa competência podem superestimar bastante as próprias habilidades. Esse fenômeno é chamado de efeito Dunning-Kruger. Quem sabe pouco muitas vezes nem percebe o quanto desconhece - e, por isso, se expressa com uma segurança exagerada.

Nas empresas, isso costuma aparecer assim:

• Profissionais com conhecimento técnico superficial se apresentam como especialistas.
• Distribuem “dicas de profissional” que, ao olhar mais atento, são frágeis e vazias.
• Não enxergam as próprias limitações e ignoram perguntas críticas.

Psicólogos atribuem isso à falta de metacognição - isto é, à capacidade de observar o próprio pensamento e avaliá-lo com realismo. Quem se autoavalia mal não enxerga as próprias lacunas nem o estrago que causa dentro do time.

Será que eu mesmo posso agir assim?

A pergunta é desconfortável, mas necessária: será que, em alguns momentos, eu também viro parte do problema? Um pequeno autoexame ajuda:

• Quando o chefe me elogia por um projeto em equipe, eu cito espontaneamente os demais envolvidos?
• Com que frequência eu digo: “Na verdade, a ideia foi do(a) XY”?
• Ao falar de resultados, eu uso mais “eu” do que “nós”?

Se você hesita várias vezes, vale encarar o espelho com mais honestidade. Nem toda omissão é má intenção. Só que a repetição transforma isso em padrão - e padrões desse tipo são notados com muita clareza pelos colegas.

Como funcionários podem se proteger da apropriação tóxica

Quem é afetado não precisa assistir passivamente enquanto outra pessoa colhe os frutos do seu esforço. Algumas medidas práticas podem ajudar:

• Tornar a contribuição visível: registrar o andamento do projeto por escrito, enviar e-mails com cópia para pessoas relevantes, e apresentar rapidamente os próprios resultados na reunião.
• Usar mensagens em primeira pessoa: conversar em particular: “Percebi que minha parte não foi mencionada na reunião. Isso me parece injusto.”
• Buscar aliados: colegas que também enxergam o comportamento podem complementar em reuniões: “A ideia originalmente veio de…”.
• Informar lideranças: relatar com objetividade o que vem acontecendo, com exemplos concretos e sem discursos acusatórios.

“Quem documenta o próprio trabalho de forma consistente tem fatos - e não apenas sentimentos - quando surge um conflito.”

O que lideranças deveriam fazer

Para a empresa, esse comportamento vira um sabotador silencioso de produtividade. Profissionais bons saem por se sentirem ignorados, enquanto os mais barulhentos avançam. Por isso, lideranças precisam agir de forma intencional.

Problema	Possível reação da liderança
Um funcionário reivindica todos os louros	Perguntar: “Quem mais participou? Quem assumiu quais partes?”
A equipe reclama de falta de reconhecimento	Criar rodadas de feedback em que cada pessoa destaque contribuições de outras
Alta rotatividade em áreas específicas	Levar entrevistas de desligamento a sério e checar padrões de injustiça

Um ritual simples, mas poderoso: após cada conquista relevante, a liderança pode perguntar explicitamente quem contribuiu nos bastidores. Assim, a empresa reforça a mensagem de que o que conta é o resultado do time - e não apenas a autopromoção.

Por que o reconhecimento verdadeiro é uma vantagem competitiva

Organizações que distribuem reconhecimento com justiça ganham em vários níveis. As pessoas se sentem valorizadas, se engajam mais, compartilham conhecimento com maior abertura e permanecem por mais tempo no emprego. Isso diminui custos de rotatividade e aumenta a capacidade de inovar.

Quando, ao contrário, a cultura permite que poucos se enfeitem com as ideias de muitos, o custo é alto: aumentam casos de burnout, crescem as “demissões silenciosas”, e os realmente competentes seguem em frente - muitas vezes indo para a concorrência.

Para quem trabalha, isso significa que nem toda personalidade difícil pode ser evitada. Mas, ao reconhecer cedo o padrão de “sucesso às custas dos outros”, dá para impor limites e adotar estratégias para tornar o próprio desempenho visível. Já para lideranças, essa característica não deveria ser tratada como vaidade inofensiva, e sim como o que ela é: um veneno para a confiança, para o espírito de equipe e para o sucesso sustentável da empresa.